Por: ConsultorPYME
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Hace como 10 años me llamó un cliente que ensamblaba y fabricaba muebles para oficina, los muebles no tenían marca, e inclusive los hacía a la medida, lo cual le permitía, según él: “personalizar el producto” a los requerimientos del cliente.
Cuando me llamaron fue para pedirme que entrene como gerente de ventas, al vendedor más antiguo, que de paso era miembro de su familia (algo muy común en pequeñas empresas familiares…)
Luego de una rápida evaluación del vendedor, supe que amaba su trabajo como vendedor, pero no tenía el perfil necesario para dirigir las ventas. Me reuní con el dueño de la empresa, le dije que perdería a su mejor vendedor y a cambio ganaría un mal gerente de ventas.
Me costó un poco convencer al mediano empresario, de que lo mejor era que él mismo asumiera la dirección de ventas hasta implementar una estrategia y consolidar un departamento de ventas productivo. Y que, después podría nombrar un supervisor, al que luego de unos años, ascendería a gerente de ventas…
La verdadera historia:
Pero lo interesante de esta historia, no estaba en la estructura del departamento de ventas (eso se arregla fácil), lo increíble era que NO TENÍAN COMPUTADORAS en la empresa; todo lo hacían manualmente, llevaban tarjetas de clientes (como hace 50 años), a pesar de lo cual tenían una empresa en franco crecimiento.
Fue entonces cuando empecé la verdadera consultoría; ahondando un poco en los motivos, descubrí que el dueño le tenía pavor a las computadoras (un señor de ya cierta edad). Él levantó una empresa desde cero, con trabajo duro y largas horas de trato personalizado a sus clientes, pero no se había detenido a pensar sobre lo que podría hacer la tecnología, por su empresa.
Fue fácil hacerle entender que la empresa empezaría a correr y luego a volar con el uso de la tecnología, pero no fue nada fácil convencerlo de que él debía dar el ejemplo y comprarse una computadora. Fuimos juntos a elegir una PC en un almacén de la localidad, incluso tuvimos que contratar un instructor personal, para que le enseñe a manejar su nueva computadora…
Mientras tanto, yo cotizaba 5 computadoras para el departamento de ventas y la recepcionista, reclutaba más vendedores, entrenaba a todo el personal de ventas en telemercadeo, manejo de contactos, generación de tráfico de llamadas, tácticas para aumentar las visitas de los vendedores, en fin, un plan de mercadeo y ventas a mediano plazo.
Como era de esperarse, al cabo de unos días, el dueño de la empresa no solo había perdido el miedo a las computadoras, ahora no se despegaba de la máquina, y, por supuesto que no entendía cómo es que su empresa había podido sobrevivir sin computadoras… ahora estaba listo para “despegar”
¿Cuál es la moraleja de esta historia?
En realidad esta historia tiene dos moralejas:
1. Un empresario no debe llamar a un consultor, solo cuando su empresa tiene problemas, un consultor puede ayudarte a consolidar el éxito ya logrado.
2. Si tienes éxito relativo haciendo las cosas sin usar las mejores herramientas o recursos tecnológicos, imagina lo que puede hacer por tu empresa la utilización de tecnología y modernas estrategias.
Por ejemplo en este caso, la empresa inició la fabricación de muebles modulares, que se vendían a mayor velocidad, se inició el posicionamiento de una marca por línea de producto, se multiplicaron las ventas.
Es verdad que ahora enfrentan otros retos… Pero eso es otra historia… y tal vez otra consultoría.
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
miércoles, 24 de agosto de 2011
Pollos, Huevos y Máquinas Cuenta Billetes
Por: ConsultorPYME
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Hace unos 14 años, me hice cargo de la reestructuración del departamento de mercadeo y ventas de una empresa distribuidora de productos de alta tecnología, que distribuía entre otras cosas, productos para el sector financiero y bancario.
En el proceso de reclutamiento del nuevo personal de ventas, me llegó una hoja de vida de una persona que había trabajado como asistente en el departamento comercial de una distribuidora de pollos y huevos (a quien para efectos de este artículo, llamaremos CARLOS), el trabajo de Carlos era apoyar la logística de ventas y distribución a supermercados, tiendas y puntos de venta de productos masivos en general.
Como era de esperarse, para Carlos el ambiente de trabajo era totalmente distinto, pasaba de nunca haber usado corbata y traje, a un ambiente del más alto nivel corporativo, de lidiar con dependientes de tienda de barriada, a negociar con banqueros y altos ejecutivos, Carlos no tenía nada del perfil que buscaba la compañía, pero me pareció UN GUERRERO y por eso lo contraté.
Sí, lo contraté especialmente porque consideré que podría servir como ejemplo para el resto de vendedores, a quienes les hacía falta un ejemplo de lucha, un modelo a seguir, y, pensé que Carlos aportaría mucha de esa motivación al grupo.
Ya en el proceso de entrenamiento que establecí para el personal nuevo y antiguo, advertí que Carlos tenía muy dentro de sí, una fuerte dosis de liderazgo, pero también advertí que venía de un medio en donde no le habían permitido aportar ideas, ni desarrollar su capacidad innata de líder.
Se me ocurrió entonces, poner a Carlos al mando de un grupo de nuevos vendedores, cuyo principal misión sería la de buscar nuevos clientes para los productos de la empresa.
Como era de esperarse, uno de los primeros prospectos que visitó Carlos, fue su antigua empresa (la distribuidora de pollos y huevos), a quienes ofreció un modelo de máquina cuenta billetes, y otro de máquina cuenta monedas, porque recordaba haber pasado largas jornadas de más de 12 horas, cuadrando la caja con los vendedores ruteros que recibían dinero efectivo, en billetes pequeños y monedas, por parte de las tiendas de cada barriada que atendían.
Lo que Carlos no advirtió es que había descubierto un NUEVO NICHO DE MERCADO, para un producto que tradicionalmente solo se ofrecía a los bancos, casinos y entidades financieras.
Cuando miré la primera orden de compra de Carlos, inmediatamente supe que no me había equivocado al “detectarlo” como líder y como ejemplo de iniciativa personal en el trabajo.
Por supuesto que organicé para la siguiente reunión semanal de ventas, una felicitación formal para Carlos, conseguí un premio de la gerencia, y utilicé el acontecimiento para enviar un claro mensaje al resto del personal, que consistía en hacerles saber que la empresa premiará la iniciativa, la creatividad y el aporte adicional de cada empleado de la empresa.
El lunes siguiente, me reuní con Carlos, para entregarle una lista de las más importantes distribuidoras de productos masivos, supermercados, cines, discotecas, almacenes, restaurantes y otros negocios que tenían que lidiar con mucho dinero en efectivo.
El descubrimiento fue impresionante, se abría un mercado enorme para la empresa, el mismo que no se había advertido en casi 20 años de distribuir este tipo de productos a los bancos y entidades financieras.
¿Qué aprendimos de esta historia?:
1. Que todos llevamos un Carlos dentro de sí, solo hay que saber descubrirlo.
2. Que en mercadeo no hay nada escrito, se puede inventar todos los días.
3. Que no importa si vendemos pollos, huevos o máquinas cuenta billetes, las ventas son una profesión tan noble que al final siempre reconoce tu esfuerzo, creatividad y liderazgo.
4. Finalmente, aprendí, una vez más, que dentro de cada hombre o mujer, hay un potencial líder, un vendedor innato, solo es cuestión de darle la motivación correcta en el momento indicado.
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Hace unos 14 años, me hice cargo de la reestructuración del departamento de mercadeo y ventas de una empresa distribuidora de productos de alta tecnología, que distribuía entre otras cosas, productos para el sector financiero y bancario.
En el proceso de reclutamiento del nuevo personal de ventas, me llegó una hoja de vida de una persona que había trabajado como asistente en el departamento comercial de una distribuidora de pollos y huevos (a quien para efectos de este artículo, llamaremos CARLOS), el trabajo de Carlos era apoyar la logística de ventas y distribución a supermercados, tiendas y puntos de venta de productos masivos en general.
Como era de esperarse, para Carlos el ambiente de trabajo era totalmente distinto, pasaba de nunca haber usado corbata y traje, a un ambiente del más alto nivel corporativo, de lidiar con dependientes de tienda de barriada, a negociar con banqueros y altos ejecutivos, Carlos no tenía nada del perfil que buscaba la compañía, pero me pareció UN GUERRERO y por eso lo contraté.
Sí, lo contraté especialmente porque consideré que podría servir como ejemplo para el resto de vendedores, a quienes les hacía falta un ejemplo de lucha, un modelo a seguir, y, pensé que Carlos aportaría mucha de esa motivación al grupo.
Ya en el proceso de entrenamiento que establecí para el personal nuevo y antiguo, advertí que Carlos tenía muy dentro de sí, una fuerte dosis de liderazgo, pero también advertí que venía de un medio en donde no le habían permitido aportar ideas, ni desarrollar su capacidad innata de líder.
Se me ocurrió entonces, poner a Carlos al mando de un grupo de nuevos vendedores, cuyo principal misión sería la de buscar nuevos clientes para los productos de la empresa.
Como era de esperarse, uno de los primeros prospectos que visitó Carlos, fue su antigua empresa (la distribuidora de pollos y huevos), a quienes ofreció un modelo de máquina cuenta billetes, y otro de máquina cuenta monedas, porque recordaba haber pasado largas jornadas de más de 12 horas, cuadrando la caja con los vendedores ruteros que recibían dinero efectivo, en billetes pequeños y monedas, por parte de las tiendas de cada barriada que atendían.
Lo que Carlos no advirtió es que había descubierto un NUEVO NICHO DE MERCADO, para un producto que tradicionalmente solo se ofrecía a los bancos, casinos y entidades financieras.
Cuando miré la primera orden de compra de Carlos, inmediatamente supe que no me había equivocado al “detectarlo” como líder y como ejemplo de iniciativa personal en el trabajo.
Por supuesto que organicé para la siguiente reunión semanal de ventas, una felicitación formal para Carlos, conseguí un premio de la gerencia, y utilicé el acontecimiento para enviar un claro mensaje al resto del personal, que consistía en hacerles saber que la empresa premiará la iniciativa, la creatividad y el aporte adicional de cada empleado de la empresa.
El lunes siguiente, me reuní con Carlos, para entregarle una lista de las más importantes distribuidoras de productos masivos, supermercados, cines, discotecas, almacenes, restaurantes y otros negocios que tenían que lidiar con mucho dinero en efectivo.
El descubrimiento fue impresionante, se abría un mercado enorme para la empresa, el mismo que no se había advertido en casi 20 años de distribuir este tipo de productos a los bancos y entidades financieras.
¿Qué aprendimos de esta historia?:
1. Que todos llevamos un Carlos dentro de sí, solo hay que saber descubrirlo.
2. Que en mercadeo no hay nada escrito, se puede inventar todos los días.
3. Que no importa si vendemos pollos, huevos o máquinas cuenta billetes, las ventas son una profesión tan noble que al final siempre reconoce tu esfuerzo, creatividad y liderazgo.
4. Finalmente, aprendí, una vez más, que dentro de cada hombre o mujer, hay un potencial líder, un vendedor innato, solo es cuestión de darle la motivación correcta en el momento indicado.
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martes, 23 de agosto de 2011
¿Cómo levantar las Ventas en un mes?
Por: Jogus Cafer
Consultor en Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
La primera vez que me contrató una empresa para LEVANTAR SUS VENTAS, dije: necesito un mes para estudiar la empresa, otro mes para hacer un plan, y un mes más para empezar a ver resultados; por supuesto, a los pocos días me quitaron el contrato para dárselo a alguien más experimentado.
Con el segundo cliente, después de media hora de entrevista dije temerariamente: DENME UN MES PARA LEVANTAR SUS VENTAS y sin tener un plan, ni idea de lo que iba a hacer, “me tiré de la tarima como en una pelea de cantina”, con mucho entusiasmo, pero nada de experiencia.
El resultado, antes de los 30 días se empezaba a ver los primeros signos positivos; me volví a reunir con el Gerente de la empresa y me extendió el contrato para seguir trabajando…
Nunca sabré verdaderamente que hice bien en esos primeros 30 días, pero ahora sé por qué dio resultado: simplemente al lanzarme a trabajar hombro a hombro con los vendedores, supervisores, gerentes, despachadores y hasta con el personal que no tenía nada que ver con las ventas, logré levantar la moral de la empresa. Los gerentes en lugar de sentirse auditados o amenazados, vieron en mi, un aliado; el Gerente de la empresa, en lugar de recibir un reporte de todo lo que no se estaba haciendo bien, sintió que su equipo de trabajo estaba siguiendo a un nuevo líder.
La Consultoría salió mejor que la anterior, pero nunca volvieron a llamarme, entonces a los 6 meses tomé la iniciativa y decidí llamar yo… pregunté cómo les iba, me dijeron que “de maravilla”, tan bien que no necesitaban más de mis servicios.
Un día me encontré al Gerente de Ventas que había renunciado. Al preguntarle, me confesó que no me habían llamado porque cada gerente se sentía amenazado, pensaban que yo les quitaría su empleo o que pediría que los boten, por lo que optaron por serrucharme el piso descaradamente, indisponiéndome ante su jefe.
…Un año después, me llamaron para otra consultoría, para ese momento ya había atendido una decena de empresas, es decir, “ya me habían pagado por aprender”, me había equivocado bastante, pero había desarrollado la habilidad de detectar al menos tres cosas que hasta la fecha (20 años después), uso con mucho éxito para “levantar las ventas” y que paso a enunciar:
1. Lo primero que aprendí es que cuando bajan las ventas, automáticamente baja la moral de la empresa, todo el mundo trata de señalar culpables, la crisis es un “hijo bastardo” que nadie quiere reconocer, nadie se hace responsable por lo que pasa. En medio de una crisis nadie intenta tampoco dar soluciones y ser héroe, porque saben que si las ideas no funcionan, seguramente terminarán siendo mártires. En estas condiciones, es necesario un Líder Temporal por lo tanto como Consultor, asumo el papel.
2. El segundo aspecto que he aprendido con el paso de los años es que no se puede ser líder sin un plan, ahora, antes de “lanzarme”, propongo un plan tentativo, una serie de “jugadas de laboratorio”, las cuales no garantizan que ganaremos el partido, pero pueden ayudarnos a anotar algunos goles.
3. En tercer lugar, propongo un “plan operativo detallado”, con acciones concretas que “tendrán que cumplirse de forma sincronizada” por cada uno de los departamentos de la empresa, comandados por sus propios líderes.
Es decir que en lugar de tomar el puesto de los gerentes y supervisores, los empujo a cumplir con objetivos específicos, los invito a ejercer su liderazgo, asumiendo yo el riesgo de equivocarme en la estrategia general.
A estas alturas, se que usted querido lector se estará preguntando ¿pero concretamente, qué hay que hacer para levantar las ventas?, pues lo demás, cualquier Consultor inexperto puede hacerlo, es decir:
a. Evaluar las estrategias del líder del mercado, asimilarlas y mejorarlas de ser posible.
b. Establecer procedimientos de mercadeo y ventas claros, con objetivos concretos.
c. Reforzar el equipo de vendedores y personal de mercadeo, a la vez que fortalecer el entrenamiento de dicho personal.
d. Establecer sistemas de trabajo en equipo, para reducir la dependencia de los llamados vendedores estrella.
e. Poner en funcionamiento sistemas de CRM, Call Center o Telemercadeo, que permitan mayor cobertura del mercado, así como mejor conocimiento cualitativo y cuantitativo de nuestros clientes.
f. Revisar el posicionamiento de los productos y de ser necesario, reenfocar el concepto de las distintas líneas de productos.
g. Poner al día la rotación de inventario, o por lo menos, establecer las prioridades en las líneas de productos que generan los mayores volúmenes de negocio, entre otras actividades de acuerdo a cada negocio en particular.
El problema por lo tanto, no es, ¿qué hay que hacer? si no, ¿cómo debe hacerse?, luego de 20 años debo confesarles que la diferencia no está solo en la experiencia, lo más importante es la pasión que un Consultor debe sentir por su trabajo.
Solo un Consultor que realmente vibre con lo que hace, será capaz de liderar tal proceso y conducir a toda la organización a levantar la moral desde el primer día, para “levantar las ventas” desde el primer mes.
Finalmente, luego de una intensiva campaña, el Consultor debe “hacerse a un lado” y dar paso al equipo gerencial para que retome las riendas de la empresa.
El Consultor que realmente “vive lo que hace”, no necesita “vender más sus servicios a esa empresa” seguramente ellos lo llamarán, estará a la disposición de la gerencia, pero ahora solo como consejero. En mi caso, pongo a la disposición de mis clientes otro producto: “Consultoría por Horas”, pero esto se los explicaré en un próximo artículo.
Por ahora les dejo con una certeza temeraria: ¡sí se puede levantar las ventas en un mes!... y si no se logra levantar las ventas en 30 días, probablemente es porque la gerencia esperó demasiado para llamar a un Consultor competente, en cuyo caso probablemente tomaría un mes más…
Para comentarios o consultas sobre este artículo: guspro14@gmail.com
Consultor en Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
La primera vez que me contrató una empresa para LEVANTAR SUS VENTAS, dije: necesito un mes para estudiar la empresa, otro mes para hacer un plan, y un mes más para empezar a ver resultados; por supuesto, a los pocos días me quitaron el contrato para dárselo a alguien más experimentado.
Con el segundo cliente, después de media hora de entrevista dije temerariamente: DENME UN MES PARA LEVANTAR SUS VENTAS y sin tener un plan, ni idea de lo que iba a hacer, “me tiré de la tarima como en una pelea de cantina”, con mucho entusiasmo, pero nada de experiencia.
El resultado, antes de los 30 días se empezaba a ver los primeros signos positivos; me volví a reunir con el Gerente de la empresa y me extendió el contrato para seguir trabajando…
Nunca sabré verdaderamente que hice bien en esos primeros 30 días, pero ahora sé por qué dio resultado: simplemente al lanzarme a trabajar hombro a hombro con los vendedores, supervisores, gerentes, despachadores y hasta con el personal que no tenía nada que ver con las ventas, logré levantar la moral de la empresa. Los gerentes en lugar de sentirse auditados o amenazados, vieron en mi, un aliado; el Gerente de la empresa, en lugar de recibir un reporte de todo lo que no se estaba haciendo bien, sintió que su equipo de trabajo estaba siguiendo a un nuevo líder.
La Consultoría salió mejor que la anterior, pero nunca volvieron a llamarme, entonces a los 6 meses tomé la iniciativa y decidí llamar yo… pregunté cómo les iba, me dijeron que “de maravilla”, tan bien que no necesitaban más de mis servicios.
Un día me encontré al Gerente de Ventas que había renunciado. Al preguntarle, me confesó que no me habían llamado porque cada gerente se sentía amenazado, pensaban que yo les quitaría su empleo o que pediría que los boten, por lo que optaron por serrucharme el piso descaradamente, indisponiéndome ante su jefe.
…Un año después, me llamaron para otra consultoría, para ese momento ya había atendido una decena de empresas, es decir, “ya me habían pagado por aprender”, me había equivocado bastante, pero había desarrollado la habilidad de detectar al menos tres cosas que hasta la fecha (20 años después), uso con mucho éxito para “levantar las ventas” y que paso a enunciar:
1. Lo primero que aprendí es que cuando bajan las ventas, automáticamente baja la moral de la empresa, todo el mundo trata de señalar culpables, la crisis es un “hijo bastardo” que nadie quiere reconocer, nadie se hace responsable por lo que pasa. En medio de una crisis nadie intenta tampoco dar soluciones y ser héroe, porque saben que si las ideas no funcionan, seguramente terminarán siendo mártires. En estas condiciones, es necesario un Líder Temporal por lo tanto como Consultor, asumo el papel.
2. El segundo aspecto que he aprendido con el paso de los años es que no se puede ser líder sin un plan, ahora, antes de “lanzarme”, propongo un plan tentativo, una serie de “jugadas de laboratorio”, las cuales no garantizan que ganaremos el partido, pero pueden ayudarnos a anotar algunos goles.
3. En tercer lugar, propongo un “plan operativo detallado”, con acciones concretas que “tendrán que cumplirse de forma sincronizada” por cada uno de los departamentos de la empresa, comandados por sus propios líderes.
Es decir que en lugar de tomar el puesto de los gerentes y supervisores, los empujo a cumplir con objetivos específicos, los invito a ejercer su liderazgo, asumiendo yo el riesgo de equivocarme en la estrategia general.
A estas alturas, se que usted querido lector se estará preguntando ¿pero concretamente, qué hay que hacer para levantar las ventas?, pues lo demás, cualquier Consultor inexperto puede hacerlo, es decir:
a. Evaluar las estrategias del líder del mercado, asimilarlas y mejorarlas de ser posible.
b. Establecer procedimientos de mercadeo y ventas claros, con objetivos concretos.
c. Reforzar el equipo de vendedores y personal de mercadeo, a la vez que fortalecer el entrenamiento de dicho personal.
d. Establecer sistemas de trabajo en equipo, para reducir la dependencia de los llamados vendedores estrella.
e. Poner en funcionamiento sistemas de CRM, Call Center o Telemercadeo, que permitan mayor cobertura del mercado, así como mejor conocimiento cualitativo y cuantitativo de nuestros clientes.
f. Revisar el posicionamiento de los productos y de ser necesario, reenfocar el concepto de las distintas líneas de productos.
g. Poner al día la rotación de inventario, o por lo menos, establecer las prioridades en las líneas de productos que generan los mayores volúmenes de negocio, entre otras actividades de acuerdo a cada negocio en particular.
El problema por lo tanto, no es, ¿qué hay que hacer? si no, ¿cómo debe hacerse?, luego de 20 años debo confesarles que la diferencia no está solo en la experiencia, lo más importante es la pasión que un Consultor debe sentir por su trabajo.
Solo un Consultor que realmente vibre con lo que hace, será capaz de liderar tal proceso y conducir a toda la organización a levantar la moral desde el primer día, para “levantar las ventas” desde el primer mes.
Finalmente, luego de una intensiva campaña, el Consultor debe “hacerse a un lado” y dar paso al equipo gerencial para que retome las riendas de la empresa.
El Consultor que realmente “vive lo que hace”, no necesita “vender más sus servicios a esa empresa” seguramente ellos lo llamarán, estará a la disposición de la gerencia, pero ahora solo como consejero. En mi caso, pongo a la disposición de mis clientes otro producto: “Consultoría por Horas”, pero esto se los explicaré en un próximo artículo.
Por ahora les dejo con una certeza temeraria: ¡sí se puede levantar las ventas en un mes!... y si no se logra levantar las ventas en 30 días, probablemente es porque la gerencia esperó demasiado para llamar a un Consultor competente, en cuyo caso probablemente tomaría un mes más…
Para comentarios o consultas sobre este artículo: guspro14@gmail.com
sábado, 9 de julio de 2011
Prestar el Baño, un Buen Negocio
Por: ConsultorPyme
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPyme1
Hace casi 10 años, asesoraba una de las más importantes cadenas de tiendas por departamentos de Panamá, sus oficinas administrativas estaban en la Avenida Central, también conocida como La Peatonal.
Un día por semana asistía a la reunión de “Comité Ejecutivo”. Cuando tocaba el turno a Mercadeo y Publicidad, yo entraba en acción, recibía el feed back de la plana gerencial de la empresa y proponía planes para “jalar más gente a los almacenes”.
En varias reuniones, los gerentes de las tiendas habían estado discutiendo sobre ¿cómo hacer para que los clientes no ensucien los baños?, el gerente de la tienda de La Peatonal, dijo: lo único que funciona es ponerle llaves al baño y no prestarlo a los clientes, porque siempre lo ensucian y lo dañan.
Continuaba diciendo: he probado de todo, puse un guardia… no funciona, pusimos letreros… no funciona; y, así continuaba la interminable lista de quejas y lamentos sobre el tema de los baños.
El problema era que cuando no se prestaba el baño, los clientes importantes se quejaban.
Y cuando prestábamos el baño, los clientes importantes también se quejaban porque los baños estaban sucios y descuidados, algo había que hacer.
Fue entonces cuando las miradas se volvieron hacia mi.
Preguntaron ¿Qué opinas sobre el tema de los baños?
Respondí con otra pregunta: ¿cuánto cuesta tener limpios los baños?
La respuesta fue: deberíamos tener uno o dos empleados permanentes solo para esa tarea… lo cual como buenos administradores, consideraban que era una fortuna, porque un empleado debía hacer muchas tareas adicionales, para devengar su salario.
Nuevamente pregunté: ¿cuánto invertimos mensualmente para llevar clientes a nuestras tiendas?, la respuesta fue una suma equivalente a 30 o 40 veces el salario mensual de los empleados que limpian los baños…
Entonces propuse: y ¿si ponemos la limpieza de los baños en el presupuesto de promoción?
Ante la mirada atónita de los gerentes, continué explicando mi plan:
Propongo que remodelemos los baños, que nombremos una persona para que los limpie cada 15 minutos (como en Mc Donalds), pongamos a la entrada de los almacenes y frente a las cajas anuncios que digan: PRESTAMOS EL BAÑO… o mejor aún: BAÑOS LIMPIOS PARA NUESTROS CLIENTES…
Eso sí, los baños estarán en el último piso, al final de todos los departamentos, para “obligar a los clientes” a recorrer el departamento de Damas, Caballeros, Niños, Hogar, Lencería, Mueblería, es decir recorrer toda la tienda, antes de llegar al baño.
También propuse medir el aumento de facturación, antes y después de esta medida, así como hacer encuestas a quienes utilizan los baños, sobre el promedio de compras por impulso que terminaban haciendo.
Los resultados fueron abrumadoramente a favor de la iniciativa, tener baños limpios ya no era un gasto, era una excelente inversión, aumentaba la percepción de calidad en el servicio, empujaba hacia arriba el posicionamiento de la marca (nombre de las tiendas); es decir: dejaba dinero.
Pero lo más importante es que nos ayudaba a “robarle clientes a la competencia”, porque después de “fracasar” en todas las iniciativas para mantener los baños, todos los almacenes de la Central optaron por NO PRESTAR EL BAÑO… entonces, la gente que caminaba por la peatonal, empezó a enterarse que nosotros SÍ PRESTABAMOS EL BAÑO.
Resultado: muchas personas salían de otros almacenes, para ir a nuestros baños, otros que caminaban por La Peatonal, entraban al almacén solo por ir al baño, la tienda siempre estaba llena, y los resultados se veían en la caja registradora…
Esta es solo una muestra de que en Mercadeo, nada está escrito, la creatividad y la experiencia valen más a la hora de resolver problemas; ahora, 10 años después, vemos cadenas de tiendas que ofrecen excelentes instalaciones en los baños de clientes, han puesto cafeterías, tienen menús ejecutivos, además de servicios de envío de dinero, terminales bancarias, servicios de relojería, etc. Todo con el fin de aumentar el tráfico de clientes a sus tiendas y por ende la facturación de sus negocios….
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPyme1
Hace casi 10 años, asesoraba una de las más importantes cadenas de tiendas por departamentos de Panamá, sus oficinas administrativas estaban en la Avenida Central, también conocida como La Peatonal.
Un día por semana asistía a la reunión de “Comité Ejecutivo”. Cuando tocaba el turno a Mercadeo y Publicidad, yo entraba en acción, recibía el feed back de la plana gerencial de la empresa y proponía planes para “jalar más gente a los almacenes”.
En varias reuniones, los gerentes de las tiendas habían estado discutiendo sobre ¿cómo hacer para que los clientes no ensucien los baños?, el gerente de la tienda de La Peatonal, dijo: lo único que funciona es ponerle llaves al baño y no prestarlo a los clientes, porque siempre lo ensucian y lo dañan.
Continuaba diciendo: he probado de todo, puse un guardia… no funciona, pusimos letreros… no funciona; y, así continuaba la interminable lista de quejas y lamentos sobre el tema de los baños.
El problema era que cuando no se prestaba el baño, los clientes importantes se quejaban.
Y cuando prestábamos el baño, los clientes importantes también se quejaban porque los baños estaban sucios y descuidados, algo había que hacer.
Fue entonces cuando las miradas se volvieron hacia mi.
Preguntaron ¿Qué opinas sobre el tema de los baños?
Respondí con otra pregunta: ¿cuánto cuesta tener limpios los baños?
La respuesta fue: deberíamos tener uno o dos empleados permanentes solo para esa tarea… lo cual como buenos administradores, consideraban que era una fortuna, porque un empleado debía hacer muchas tareas adicionales, para devengar su salario.
Nuevamente pregunté: ¿cuánto invertimos mensualmente para llevar clientes a nuestras tiendas?, la respuesta fue una suma equivalente a 30 o 40 veces el salario mensual de los empleados que limpian los baños…
Entonces propuse: y ¿si ponemos la limpieza de los baños en el presupuesto de promoción?
Ante la mirada atónita de los gerentes, continué explicando mi plan:
Propongo que remodelemos los baños, que nombremos una persona para que los limpie cada 15 minutos (como en Mc Donalds), pongamos a la entrada de los almacenes y frente a las cajas anuncios que digan: PRESTAMOS EL BAÑO… o mejor aún: BAÑOS LIMPIOS PARA NUESTROS CLIENTES…
Eso sí, los baños estarán en el último piso, al final de todos los departamentos, para “obligar a los clientes” a recorrer el departamento de Damas, Caballeros, Niños, Hogar, Lencería, Mueblería, es decir recorrer toda la tienda, antes de llegar al baño.
También propuse medir el aumento de facturación, antes y después de esta medida, así como hacer encuestas a quienes utilizan los baños, sobre el promedio de compras por impulso que terminaban haciendo.
Los resultados fueron abrumadoramente a favor de la iniciativa, tener baños limpios ya no era un gasto, era una excelente inversión, aumentaba la percepción de calidad en el servicio, empujaba hacia arriba el posicionamiento de la marca (nombre de las tiendas); es decir: dejaba dinero.
Pero lo más importante es que nos ayudaba a “robarle clientes a la competencia”, porque después de “fracasar” en todas las iniciativas para mantener los baños, todos los almacenes de la Central optaron por NO PRESTAR EL BAÑO… entonces, la gente que caminaba por la peatonal, empezó a enterarse que nosotros SÍ PRESTABAMOS EL BAÑO.
Resultado: muchas personas salían de otros almacenes, para ir a nuestros baños, otros que caminaban por La Peatonal, entraban al almacén solo por ir al baño, la tienda siempre estaba llena, y los resultados se veían en la caja registradora…
Esta es solo una muestra de que en Mercadeo, nada está escrito, la creatividad y la experiencia valen más a la hora de resolver problemas; ahora, 10 años después, vemos cadenas de tiendas que ofrecen excelentes instalaciones en los baños de clientes, han puesto cafeterías, tienen menús ejecutivos, además de servicios de envío de dinero, terminales bancarias, servicios de relojería, etc. Todo con el fin de aumentar el tráfico de clientes a sus tiendas y por ende la facturación de sus negocios….
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
La importancia del Logotipo
Por: ConsultorPYME
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Por ser un caso muy conocido, debo omitir nombres y algunos datos propios del sigilo que debe un consultor hacia sus clientes, por lo demás, la historia pasó exactamente como sigue:
Una tarde recibo la llamada de un empresario, pidiendo que le cotice el desarrollo y diseño de un nuevo logotipo para su empresa.
Al día siguiente nos reunimos y pregunté: ¿por qué quieren cambiar el logo de la empresa?
Muy preocupado, el empresario me dijo que habían hecho un sondeo entre sus empleados y clientes, para medir la percepción que tienen de la empresa. El sondeo arrojó, que en general, todos opinaban que la empresa era considerada como “chapada a la antigua”, poco abierta a los cambios del mercado, en fin, demasiado tradicionalista.
El dueño y fundador de la empresa me relató que inició 30 años atrás, con un maletín en la mano, la venta de artículos para ferretería al por mayor. Como no tenía mucho capital, solo visitaba una veintena de ferretería, a los cuales surtía de pocos productos, no daba crédito, no dejaba en consignación como sus competidores, pero ganaba clientes dándoles una atención personalizada y cuidando que la rotación de sus productos sea óptima.
Treinta años después, el hombre tenía una de las mayores empresas distribuidoras de productos, con más de 5,000 items, abastecía negocios de frontera a frontera, representaba las mejores marcas de los 5 continentes, tenía cerca de 200 empleados… Pero ¡no estaba contento con el logo de su empresa!
Al escuchar la historia, me negué a cambiar el logo, me rasqué la cabeza y le pedí un par de días para pensar en “una alternativa más técnica”
El lunes siguiente, volvimos a reunirnos y les propuse: ¡vamos a dejar el logo como está!, pero vamos a poner junto al logo un isotipo (una imagen), que represente la intención de modernizar la empresa, que cambie la percepción de ser una empresa chapada a la antigua, lo cual además, nos permitirá hacer una campaña de divulgación de la nueva imagen; posteriormente, iremos variando el logo y actualizándolo de forma muy sutil (de hecho el logo actual es totalmente diferente el que tenían al inicio del proceso, pero nadie se dio cuenta del cambio).
Treinta y cinco bocetos y dos semanas después, se aprobó la imagen de un niño, dibujado como un Big Boy de las cómicas modernas, con la mano levantada, invitando y saludando a los clientes...
Han pasado como 14 años, hoy es un logotipo muy conocido en Panamá, se han invertido millones de dólares en publicidad, el nuevo logotipo ha unificado la imagen del grupo de empresas, pero lo más importante, a nadie se le ocurriría a estas alturas CAMBIAR NUEVAMENTE EL LOGO de las empresas.
Las enseñanzas más importantes de esta experiencia son:
1. Si no tienes un logotipo fuerte, bien posicionado, bien dirigido, bien diseñado; cámbialo
2. Al diseñar o cambiar el logo de una empresa, hay que visualizar 30 o 50 años a futuro.
3. Si tienes un logotipo bien posicionado, no lo cambies por nada del mundo.
4. Si la imagen que proyecta tu logo no representa a tu empresa en el presente, hay que ir haciendo pequeños ajustes, imperceptibles a la vista del público.
5. Por último, si tienes de todas maneras que cambiar tu logotipo, hazlo dentro de una estrategia de mercadeo que abarque toda la empresa, aprovecha el cambio de imagen, para “reposicionar” tu imagen corporativa general y de tus productos en particular.
Por supuesto que cada caso es diferente, cada producto es diferente, cada empresa tiene necesidades particulares.
Lo importante es poner tan delicada operación en manos expertas, equivocarse en una decisión de esta magnitud, puede poner en riesgo el futuro de tu empresa.
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Por ser un caso muy conocido, debo omitir nombres y algunos datos propios del sigilo que debe un consultor hacia sus clientes, por lo demás, la historia pasó exactamente como sigue:
Una tarde recibo la llamada de un empresario, pidiendo que le cotice el desarrollo y diseño de un nuevo logotipo para su empresa.
Al día siguiente nos reunimos y pregunté: ¿por qué quieren cambiar el logo de la empresa?
Muy preocupado, el empresario me dijo que habían hecho un sondeo entre sus empleados y clientes, para medir la percepción que tienen de la empresa. El sondeo arrojó, que en general, todos opinaban que la empresa era considerada como “chapada a la antigua”, poco abierta a los cambios del mercado, en fin, demasiado tradicionalista.
El dueño y fundador de la empresa me relató que inició 30 años atrás, con un maletín en la mano, la venta de artículos para ferretería al por mayor. Como no tenía mucho capital, solo visitaba una veintena de ferretería, a los cuales surtía de pocos productos, no daba crédito, no dejaba en consignación como sus competidores, pero ganaba clientes dándoles una atención personalizada y cuidando que la rotación de sus productos sea óptima.
Treinta años después, el hombre tenía una de las mayores empresas distribuidoras de productos, con más de 5,000 items, abastecía negocios de frontera a frontera, representaba las mejores marcas de los 5 continentes, tenía cerca de 200 empleados… Pero ¡no estaba contento con el logo de su empresa!
Al escuchar la historia, me negué a cambiar el logo, me rasqué la cabeza y le pedí un par de días para pensar en “una alternativa más técnica”
El lunes siguiente, volvimos a reunirnos y les propuse: ¡vamos a dejar el logo como está!, pero vamos a poner junto al logo un isotipo (una imagen), que represente la intención de modernizar la empresa, que cambie la percepción de ser una empresa chapada a la antigua, lo cual además, nos permitirá hacer una campaña de divulgación de la nueva imagen; posteriormente, iremos variando el logo y actualizándolo de forma muy sutil (de hecho el logo actual es totalmente diferente el que tenían al inicio del proceso, pero nadie se dio cuenta del cambio).
Treinta y cinco bocetos y dos semanas después, se aprobó la imagen de un niño, dibujado como un Big Boy de las cómicas modernas, con la mano levantada, invitando y saludando a los clientes...
Han pasado como 14 años, hoy es un logotipo muy conocido en Panamá, se han invertido millones de dólares en publicidad, el nuevo logotipo ha unificado la imagen del grupo de empresas, pero lo más importante, a nadie se le ocurriría a estas alturas CAMBIAR NUEVAMENTE EL LOGO de las empresas.
Las enseñanzas más importantes de esta experiencia son:
1. Si no tienes un logotipo fuerte, bien posicionado, bien dirigido, bien diseñado; cámbialo
2. Al diseñar o cambiar el logo de una empresa, hay que visualizar 30 o 50 años a futuro.
3. Si tienes un logotipo bien posicionado, no lo cambies por nada del mundo.
4. Si la imagen que proyecta tu logo no representa a tu empresa en el presente, hay que ir haciendo pequeños ajustes, imperceptibles a la vista del público.
5. Por último, si tienes de todas maneras que cambiar tu logotipo, hazlo dentro de una estrategia de mercadeo que abarque toda la empresa, aprovecha el cambio de imagen, para “reposicionar” tu imagen corporativa general y de tus productos en particular.
Por supuesto que cada caso es diferente, cada producto es diferente, cada empresa tiene necesidades particulares.
Lo importante es poner tan delicada operación en manos expertas, equivocarse en una decisión de esta magnitud, puede poner en riesgo el futuro de tu empresa.
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
viernes, 8 de julio de 2011
¡Consultores o Bomberos!
Por: ConsultorPYME
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Muchas personas piensan que un Consultor es algo así como un Bombero que apaga incendios, es decir una persona que se debe llamar cuando hay problemas.
La verdad, luego de más de 20 años dedicado a la Consultoría en Mercadeo, Promoción y Ventas, puedo decir que es así, casi siempre me llaman cuando hay fuego, cuando las empresas pierden rápidamente participación de mercado, cuando bajan sus ventas, aumentan sus deudas o sus vendedores están desertando.
Finalmente nos convertimos en expertos en el manejo de crisis, peleamos denodadamente contra las llamas, ayudamos a cargar las víctimas. Pero, luego del conteo de daños materiales, muertos y heridos.
No podemos actuar como los bomberos que abandonan la escena del incendio, no podemos dejar que otros recojan los escombros y que, otros más, inicien la reconstrucción del edificio siniestrado. Tenemos que quedarnos y hacer también el trabajo sucio…
El problema que confrontan la mayoría de empresarios, cuando han llegado a vivir fuertes etapas de crisis, episodios de bajones en las ventas, desintegración del equipo de vendedores, poca efectividad en la promoción, entre otros; es que las estructuras de la empresa quedan “tan dañadas”, que mejor sería llamar a un “equipo de demolición”, no queda motivación en el equipo de mercadeo, y a veces ni siquiera dinero para pagar un Consultor.
Es aquí donde empieza el verdadero trabajo del Consultor.
El reto, número uno: “devolverle la fe” al departamento de mercadeo, a la empresa y a los empresarios, para evitar que vuelva a suceder otro incendio; número dos: reparar los daños mayores, para que la empresa siga funcionando; número tres: iniciar la construcción de una estructura de mercadeo sólida, diseñar planes y estrategias para regresar al mercado con nuevas propuestas, con un equipo humano creativo y motivado; enfocado en objetivos y tareas concretas.
Muchos Consultores inexpertos, preferirían dedicarse primero a la construcción conceptual de un sistema de mercadeo, al análisis de la competencia o los motivos que les llevó a la crisis, lo cual normalmente llevará a los gerentes y empresarios a desesperarse, ellos necesitan resultados urgentes, ellos pensarán: ¿para qué “tanta experiencia”?, ¿para qué “tanta teoría”?, si no nos resuelven el problema que nos condujo a esta situación.
Los médicos inexpertos invierten su tiempo explicando teóricamente al paciente, cómo lo van a curar; un médico experimentado, inicia inmediatamente un tratamiento intensivo. Finalmente, cuando el paciente está curado, habrá tiempo para algunas explicaciones, aunque ¿a quién le interesan las explicaciones después de haber salvado su vida?.
Por esa razón, yo prefiero ver al “paciente” e iniciar la “terapia de choque”. Luego de atender tantos llamados para apagar incendios, he aprendido que al cliente no le interesan los conceptos teóricos de Marketing o negocios, lo importante es el resultado, para lo cual hago algo que nunca falla: me integro a la empresa, convivo con ellos, asimilo sus problemas, esto me ayuda a motivarlos, al tiempo que ayudo a reconstruir moralmente la empresa. En el camino consigo amigos, amigos de verdad, porque el mejor amigo es quien ha librado una batalla junto a ti.
La próxima vez que tengas un incendio en tu empresa, no dudes en llamarme, pero mejor si puedes llamarme antes que inicie el incendio, siempre es más rentable llamar a un Consultor, cuando todavía la crisis no ha tocado fondo, cuando “el paciente todavía respira”, cuando con una simple inyección podemos mejorarlo en lugar de firmar su certificado de defunción.
Para comentarios o consultas sobre este artículo: infocyma@cableonda.net
Planes de Negocios, Mercadeo, Promoción y Ventas.
infocyma@cableonda.net
Twitter: @ConsultorPYME1
Muchas personas piensan que un Consultor es algo así como un Bombero que apaga incendios, es decir una persona que se debe llamar cuando hay problemas.
La verdad, luego de más de 20 años dedicado a la Consultoría en Mercadeo, Promoción y Ventas, puedo decir que es así, casi siempre me llaman cuando hay fuego, cuando las empresas pierden rápidamente participación de mercado, cuando bajan sus ventas, aumentan sus deudas o sus vendedores están desertando.
Finalmente nos convertimos en expertos en el manejo de crisis, peleamos denodadamente contra las llamas, ayudamos a cargar las víctimas. Pero, luego del conteo de daños materiales, muertos y heridos.
No podemos actuar como los bomberos que abandonan la escena del incendio, no podemos dejar que otros recojan los escombros y que, otros más, inicien la reconstrucción del edificio siniestrado. Tenemos que quedarnos y hacer también el trabajo sucio…
El problema que confrontan la mayoría de empresarios, cuando han llegado a vivir fuertes etapas de crisis, episodios de bajones en las ventas, desintegración del equipo de vendedores, poca efectividad en la promoción, entre otros; es que las estructuras de la empresa quedan “tan dañadas”, que mejor sería llamar a un “equipo de demolición”, no queda motivación en el equipo de mercadeo, y a veces ni siquiera dinero para pagar un Consultor.
Es aquí donde empieza el verdadero trabajo del Consultor.
El reto, número uno: “devolverle la fe” al departamento de mercadeo, a la empresa y a los empresarios, para evitar que vuelva a suceder otro incendio; número dos: reparar los daños mayores, para que la empresa siga funcionando; número tres: iniciar la construcción de una estructura de mercadeo sólida, diseñar planes y estrategias para regresar al mercado con nuevas propuestas, con un equipo humano creativo y motivado; enfocado en objetivos y tareas concretas.
Muchos Consultores inexpertos, preferirían dedicarse primero a la construcción conceptual de un sistema de mercadeo, al análisis de la competencia o los motivos que les llevó a la crisis, lo cual normalmente llevará a los gerentes y empresarios a desesperarse, ellos necesitan resultados urgentes, ellos pensarán: ¿para qué “tanta experiencia”?, ¿para qué “tanta teoría”?, si no nos resuelven el problema que nos condujo a esta situación.
Los médicos inexpertos invierten su tiempo explicando teóricamente al paciente, cómo lo van a curar; un médico experimentado, inicia inmediatamente un tratamiento intensivo. Finalmente, cuando el paciente está curado, habrá tiempo para algunas explicaciones, aunque ¿a quién le interesan las explicaciones después de haber salvado su vida?.
Por esa razón, yo prefiero ver al “paciente” e iniciar la “terapia de choque”. Luego de atender tantos llamados para apagar incendios, he aprendido que al cliente no le interesan los conceptos teóricos de Marketing o negocios, lo importante es el resultado, para lo cual hago algo que nunca falla: me integro a la empresa, convivo con ellos, asimilo sus problemas, esto me ayuda a motivarlos, al tiempo que ayudo a reconstruir moralmente la empresa. En el camino consigo amigos, amigos de verdad, porque el mejor amigo es quien ha librado una batalla junto a ti.
La próxima vez que tengas un incendio en tu empresa, no dudes en llamarme, pero mejor si puedes llamarme antes que inicie el incendio, siempre es más rentable llamar a un Consultor, cuando todavía la crisis no ha tocado fondo, cuando “el paciente todavía respira”, cuando con una simple inyección podemos mejorarlo en lugar de firmar su certificado de defunción.
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